Почему в Казахстане фраза «Люди уходят не из компании, а от плохих руководителей» так точно отражает реальность? Как кадровый голод, высокая текучесть и разрыв поколений влияют на бизнес, и что с этим делать? Объясняет Альбисенов Ермухамед CEO ERA, который 9 лет+ руководит командами и делится практическими инструментами и решениями в статье на e-r-a.kz.
Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Эта избитая фраза стала клише не просто так – исследования и мой личный опыт в позиции сотрудника подтверждают ее правдивость. Для Казахстана, где одновременно ощущается кадровый голод и сохраняется высокий уровень текучести кадров, проблема плохого руководства приобретает особую остроту.
Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Эта избитая фраза стала клише не просто так – исследования и мой личный опыт в позиции сотрудника подтверждают ее правдивость. Для Казахстана, где одновременно ощущается кадровый голод и сохраняется высокий уровень текучести кадров, проблема плохого руководства приобретает особую остроту.
Для начало, сухая статистика
Вместе с командой изучили несколько исследования и статистик, и получили очень интересную картину. Казахстанский бизнес уже несколько лет сталкивается с дефицитом квалифицированных специалистов. По данным АО «Центр развития трудовых ресурсов», в ближайшие пять лет дефицит рабочей силы в стране может составить 1,8 млн человек. Это так называемый «кадровый голод», и он усугубляется высокой текучестью кадров. В 2021 году, на фоне пандемии и социальных потрясений, некоторые казахстанские компании столкнулись с всплеском увольнений – на отдельных производствах текучесть за год выросла на 50–80%, а в отраслях вроде HoReCa достигла 100% и более. Даже в стабильных секторах уровень увольнений увеличился с 5% (в 2020 г.) до 8–9% в 2021-м
Средние показатели текучести в Казахстане разнятся по уровню должностей. Согласно недавнему исследованию EY, наиболее подвержены уходам рабочие и вспомогательный персонал – в среднем 24,7% в год, а рядовые специалисты – около 16,7%. Для сравнения, среди топ-менеджмента текучесть существенно ниже (7,5–8,7%). Однако даже 15–20% годовой оборот кадров на управленческих должностях в некоторых сферах уже считается высоким. Иными словами, казахстанские компании теряют сотрудников быстрее, чем пополняют: по итогам 2024 года суммарная текучесть линейного персонала составила около 24%.
Причины такой динамики связаны не только с экономическими факторами, но и с демографией и ожиданиями работников. Эксперты отмечают «демографическую яму» на рынке труда: поколение 20–30-летних малочисленнее, чем предыдущее, из-за снижения рождаемости в 90-е. В результате молодые специалисты – на вес золота, и конкуренция компаний за них выросла. Сокращение предложения рабочей силы привело к парадоксу: сотрудники меньше боятся потерять работу и не держатся за неудовлетворяющие их места. И если в компании некомфортно, они уверены, что найдут другую – ведь вакантных позиций множество (направлений, где кандидатов не хватает, хватает от IT до рабочих специальностей.
В такой обстановке плохое руководство становится «ускорителем» текучести. Когда ценный сотрудник уходит из компании, найти ему замену непросто и дорого. Давно доказанный факт, что замена одного специалиста обходится компании примерно в его полугодовой оклад с учетом затрат на поиск, найм и адаптацию. Потери от текучести не ограничиваются деньгами: страдает продуктивность, проекты буксуют, а оставшиеся коллеги могут испытывать стресс, или вовсе могут уйти за уволенным сотрудником. Поэтому удержание ключевых людей выгоднее, чем бесконечный найм новых. Но чтобы удерживать, нужно понимать истинные причины увольнений. Вывод к которому я пришел, за годы в управлении командами: далеко не всегда дело только в зарплате или экономике – очень часто люди увольняются из-за проблем в отношениях с руководством и рабочей атмосферой.
Средние показатели текучести в Казахстане разнятся по уровню должностей. Согласно недавнему исследованию EY, наиболее подвержены уходам рабочие и вспомогательный персонал – в среднем 24,7% в год, а рядовые специалисты – около 16,7%. Для сравнения, среди топ-менеджмента текучесть существенно ниже (7,5–8,7%). Однако даже 15–20% годовой оборот кадров на управленческих должностях в некоторых сферах уже считается высоким. Иными словами, казахстанские компании теряют сотрудников быстрее, чем пополняют: по итогам 2024 года суммарная текучесть линейного персонала составила около 24%.
Причины такой динамики связаны не только с экономическими факторами, но и с демографией и ожиданиями работников. Эксперты отмечают «демографическую яму» на рынке труда: поколение 20–30-летних малочисленнее, чем предыдущее, из-за снижения рождаемости в 90-е. В результате молодые специалисты – на вес золота, и конкуренция компаний за них выросла. Сокращение предложения рабочей силы привело к парадоксу: сотрудники меньше боятся потерять работу и не держатся за неудовлетворяющие их места. И если в компании некомфортно, они уверены, что найдут другую – ведь вакантных позиций множество (направлений, где кандидатов не хватает, хватает от IT до рабочих специальностей.
В такой обстановке плохое руководство становится «ускорителем» текучести. Когда ценный сотрудник уходит из компании, найти ему замену непросто и дорого. Давно доказанный факт, что замена одного специалиста обходится компании примерно в его полугодовой оклад с учетом затрат на поиск, найм и адаптацию. Потери от текучести не ограничиваются деньгами: страдает продуктивность, проекты буксуют, а оставшиеся коллеги могут испытывать стресс, или вовсе могут уйти за уволенным сотрудником. Поэтому удержание ключевых людей выгоднее, чем бесконечный найм новых. Но чтобы удерживать, нужно понимать истинные причины увольнений. Вывод к которому я пришел, за годы в управлении командами: далеко не всегда дело только в зарплате или экономике – очень часто люди увольняются из-за проблем в отношениях с руководством и рабочей атмосферой.
Почему сотрудники уходят от плохих руководителей
По данным Gallup, половина сотрудников (50%) признавалась, что уходила с работы, чтобы сбежать от плохого менеджера и улучшить качество своей жизни. Плохой руководитель может превратить интересную работу в тупиковую и невыносимую, подрывая все усилия компании по мотивации персонала. Это приводит к тому, что сотрудник сначала чувствует себя несчастным на работе, а затем выгорает и уходит – нередко в никуда, лишь бы избавиться от токсичного босса.
В Казахстане причины увольнений также во многом связаны с факторами, которые контролируются руководством. Согласно исследованию EY, основные причины текучести персонала на нашем рынке таковы: низкая зарплата, неудовлетворенность условиями труда, плохие отношения в коллективе или с начальством, чрезмерная нагрузка и отсутствие карьерных перспектив. Обратите внимание – помимо материальных факторов, сразу несколько причин указывают на управленческие упущения: некомфортная атмосфера, неуважительное отношение, хаос в организации труда, нет развития. Другое исследование показывало схожие выводы: помимо зарплат, в топ-3 попадают размытые обязанности и неэффективное руководство. И если зарплату можно поднять относительно быстро, то справиться с некомпетентными руководителями и наладить процессы гораздо сложнее.
Еще одна сторона проблемы – отсутствие у руководителя способности вдохновлять и вести за собой. В Казахстане идеология бизнеса нередко сводится лишь к зарабатыванию денег, без высоких целей и ценностей. В таких компаниях сотрудники не чувствуют смысла в работе. Если нет миссии и уважения к людям, лучшие из лучших уйдут, ведь талантливым хочется быть частью чего-то большого и значимого, а не просто выполнять приказы ради прибыли начальства. Слабая культура и отсутствие видения – тоже вина лидеров компании. Таким образом, плохой руководитель – будь то прямой начальник или топ-менеджмент – становится спусковым крючком, из-за которого сотрудники принимают решение об увольнении, даже если в целом компания известна на рынке или платит неплохо.
В Казахстане причины увольнений также во многом связаны с факторами, которые контролируются руководством. Согласно исследованию EY, основные причины текучести персонала на нашем рынке таковы: низкая зарплата, неудовлетворенность условиями труда, плохие отношения в коллективе или с начальством, чрезмерная нагрузка и отсутствие карьерных перспектив. Обратите внимание – помимо материальных факторов, сразу несколько причин указывают на управленческие упущения: некомфортная атмосфера, неуважительное отношение, хаос в организации труда, нет развития. Другое исследование показывало схожие выводы: помимо зарплат, в топ-3 попадают размытые обязанности и неэффективное руководство. И если зарплату можно поднять относительно быстро, то справиться с некомпетентными руководителями и наладить процессы гораздо сложнее.
Еще одна сторона проблемы – отсутствие у руководителя способности вдохновлять и вести за собой. В Казахстане идеология бизнеса нередко сводится лишь к зарабатыванию денег, без высоких целей и ценностей. В таких компаниях сотрудники не чувствуют смысла в работе. Если нет миссии и уважения к людям, лучшие из лучших уйдут, ведь талантливым хочется быть частью чего-то большого и значимого, а не просто выполнять приказы ради прибыли начальства. Слабая культура и отсутствие видения – тоже вина лидеров компании. Таким образом, плохой руководитель – будь то прямой начальник или топ-менеджмент – становится спусковым крючком, из-за которого сотрудники принимают решение об увольнении, даже если в целом компания известна на рынке или платит неплохо.
Новое поколение, новые ожидания: терпеть не будут
Я всё чаще замечаю, что на казахстанском рынке труда молодое поколение — вчерашние студенты, миллениалы и зумеры — заявляют о себе всё громче. Их ценности сильно отличаются от старших коллег, и это ещё раз подтверждает, что люди уходят не столько из компаний, сколько от руководителей. Молодые специалисты не готовы терпеть устаревший стиль управления и некомфортные условия. Если в компании стрессовая атмосфера или начальство непонятливое, они просто уходят, не тратя годы на нелюбимую работу. Это очень похоже на феномен YOLO-экономики (You Only Live Once), когда человек осознанно выбирает менять работу, чтобы жить и работать в более подходящей среде.
После событий начала 2022 года я заметил, что казахстанцы стали ещё смелее в этом плане. Накопленный стресс сделал людей менее терпимыми к неблагоприятной психологической обстановке. Сегодня многие активнее ищут новые возможности и быстрее уходят от работодателей, которых считают непривлекательными. И здесь дело не в бренде компании, а в том, какие условия создаёт руководство и как относится к своей команде.
Что касается молодёжи, то они ценят в работе немного другое, чем поколения X или бэби-бумеры. По моему опыту, для ребят 16–24 лет на первом месте зарплата и стабильность, но сразу за этим идут качество продукта компании, равные возможности, тёплая атмосфера в коллективе и баланс между работой и личной жизнью.
После событий начала 2022 года я заметил, что казахстанцы стали ещё смелее в этом плане. Накопленный стресс сделал людей менее терпимыми к неблагоприятной психологической обстановке. Сегодня многие активнее ищут новые возможности и быстрее уходят от работодателей, которых считают непривлекательными. И здесь дело не в бренде компании, а в том, какие условия создаёт руководство и как относится к своей команде.
Что касается молодёжи, то они ценят в работе немного другое, чем поколения X или бэби-бумеры. По моему опыту, для ребят 16–24 лет на первом месте зарплата и стабильность, но сразу за этим идут качество продукта компании, равные возможности, тёплая атмосфера в коллективе и баланс между работой и личной жизнью.
Отсутствие развития: когда компания не растит своих специалистов
Стоит отдельно остановиться на проблеме обучения и развития сотрудников. Я считаю, что одна из ключевых причин, по которой люди уходят из компаний, - это отсутствие развития. Когда сотрудник не видит для себя новых горизонтов, не получает свежих знаний и навыков, он начинает чувствовать застой. Особенно амбициозные просто уходят туда, где смогут расти. Если компания не заинтересована в росте своих людей, то самые способные в ней не задержатся. И наоборот, там, где есть культура обучения и реальная поддержка развития, сотрудники ценят это и отвечают лояльностью.
В Казахстане, к сожалению, между разговорами о важности развития и реальностью всё ещё есть огромный разрыв. Я вижу, что люди у нас действительно хотят учиться: по данным BCG, 71% казахстанцев готовы вкладывать время и деньги в повышение квалификации. Это выше мирового среднего. Более 60% даже готовы переучиться на новую профессию, если это будет необходимо. Но при всей этой жажде знаний, далеко не каждый работодатель готов поддержать это желание.
Статистика печальная: в 2020 году только 13% наёмных работников в Казахстане прошли обучение или повышение квалификации за счёт компании. И это минимум за последние 5 лет. Причины понятны - кризис, сокращение бюджетов. Но для меня тревожен сам факт: большинство работодателей либо вообще не предлагают возможностей для развития, либо делают это чисто формально. А значит, те, кто хочет расти, рано или поздно будут искать другую компанию.
В Казахстане, к сожалению, между разговорами о важности развития и реальностью всё ещё есть огромный разрыв. Я вижу, что люди у нас действительно хотят учиться: по данным BCG, 71% казахстанцев готовы вкладывать время и деньги в повышение квалификации. Это выше мирового среднего. Более 60% даже готовы переучиться на новую профессию, если это будет необходимо. Но при всей этой жажде знаний, далеко не каждый работодатель готов поддержать это желание.
Статистика печальная: в 2020 году только 13% наёмных работников в Казахстане прошли обучение или повышение квалификации за счёт компании. И это минимум за последние 5 лет. Причины понятны - кризис, сокращение бюджетов. Но для меня тревожен сам факт: большинство работодателей либо вообще не предлагают возможностей для развития, либо делают это чисто формально. А значит, те, кто хочет расти, рано или поздно будут искать другую компанию.
Как удержать сотрудников: инструменты решения проблемы
Я убедился, что даже самые сложные ситуации можно исправить. В ERA мы нашли рабочие решения, которые делают команду сплоченнее, а условия — комфортнее:
Развитие лидерских навыков у руководителей
Я уверен, что хороший специалист не всегда становится хорошим руководителем. Именно поэтому мы в ERA считаем, что компании должны целенаправленно развивать управленческие навыки — от линейных менеджеров до топов. По моему опыту, только небольшая часть людей по-настоящему обладает природным лидерским потенциалом, но этому можно и нужно учить. Эмоциональный интеллект, умение давать обратную связь, мотивировать, быть наставником — всё это не приходит автоматически. И разница между «начальником, который давит» и лидером, который развивает команду, колоссальная. Когда компания инвестирует в своих менеджеров, она получает лояльных людей и здоровый командный климат, а значит — меньше текучести.
Формирование здоровой корпоративной культуры
Вежливость, уважение и прозрачность — это не красивые слова в презентациях, а основа повседневной работы. Я убеждён, что токсичному поведению не место в коллективе: ни крикам, ни унижениям, ни «разборкам на эмоциях». Руководитель должен показывать пример позитивного общения и умения решать проблемы конструктивно. Там, где есть доверие, ошибки разбираются без страха, а мнение каждого слышат, люди остаются надолго. И сегодня сотрудники всё чаще ценят психологически здоровую среду и адекватную нагрузку больше, чем разовые бонусы.
Гибкость и внимание к балансу
Пандемия изменила правила игры: гибкий график, удалёнка или гибрид уже стали нормой. Я вижу, что молодёжь в Казахстане прямо ожидает таких условий. Для многих возможность выбора формата работы — ключевой фактор при трудоустройстве. Гибкость — это и про подход к управлению: меньше микроменеджмента, больше фокуса на результате. Это укрепляет доверие и вовлечённость команды.
Конкурентная мотивация и рост
Конечно, материальная составляющая важна. Если зарплаты сильно ниже рынка, проще их поднять, чем потом терять лучших и тратить больше на поиск новых. Но не только деньги удерживают людей. У сотрудника должна быть реальная перспектива — горизонтальная ротация, карьерные лифты, ясный план роста. Если он понимает, что за 2–3 года может вырасти, он останется. Если нет — уйдёт туда, где этот рост возможен.
Обучение и развитие персонала
Я много раз убеждался: вложение в людей всегда окупается. Мы в ERA даём доступ к обучающим программам, тренингам, курсам, поддерживаем стремление учиться. Когда человек видит, что компания инвестирует в его развитие, он отвечает лояльностью. Важно не только формальное обучение, но и наставничество, передача опыта внутри команды. Это снижает вероятность, что кто-то будет искать рост «на стороне».
Обратная связь и участие сотрудников
Регулярные опросы, открытые встречи, честный диалог — всё это укрепляет доверие. Если человек может сказать о проблеме и его услышат, он не будет копить негатив. Мы используем инструменты, чтобы вовремя замечать сигналы: например, если сотрудник без повышения три года подряд, риск его ухода выше. Такая аналитика помогает действовать на опережение.\
Итог
Кадры решают всё, но решает и то, какие отношения мы с ними строим. Для Казахстана с его кадровым дефицитом удержание талантов — стратегическая задача. Решение во многом в руках руководителей. Если мы будем лидерами, а не «начальниками», будем уважать людей, давать им рост и гибкость, то и уходить им не захочется.
Развитие лидерских навыков у руководителей
Я уверен, что хороший специалист не всегда становится хорошим руководителем. Именно поэтому мы в ERA считаем, что компании должны целенаправленно развивать управленческие навыки — от линейных менеджеров до топов. По моему опыту, только небольшая часть людей по-настоящему обладает природным лидерским потенциалом, но этому можно и нужно учить. Эмоциональный интеллект, умение давать обратную связь, мотивировать, быть наставником — всё это не приходит автоматически. И разница между «начальником, который давит» и лидером, который развивает команду, колоссальная. Когда компания инвестирует в своих менеджеров, она получает лояльных людей и здоровый командный климат, а значит — меньше текучести.
Формирование здоровой корпоративной культуры
Вежливость, уважение и прозрачность — это не красивые слова в презентациях, а основа повседневной работы. Я убеждён, что токсичному поведению не место в коллективе: ни крикам, ни унижениям, ни «разборкам на эмоциях». Руководитель должен показывать пример позитивного общения и умения решать проблемы конструктивно. Там, где есть доверие, ошибки разбираются без страха, а мнение каждого слышат, люди остаются надолго. И сегодня сотрудники всё чаще ценят психологически здоровую среду и адекватную нагрузку больше, чем разовые бонусы.
Гибкость и внимание к балансу
Пандемия изменила правила игры: гибкий график, удалёнка или гибрид уже стали нормой. Я вижу, что молодёжь в Казахстане прямо ожидает таких условий. Для многих возможность выбора формата работы — ключевой фактор при трудоустройстве. Гибкость — это и про подход к управлению: меньше микроменеджмента, больше фокуса на результате. Это укрепляет доверие и вовлечённость команды.
Конкурентная мотивация и рост
Конечно, материальная составляющая важна. Если зарплаты сильно ниже рынка, проще их поднять, чем потом терять лучших и тратить больше на поиск новых. Но не только деньги удерживают людей. У сотрудника должна быть реальная перспектива — горизонтальная ротация, карьерные лифты, ясный план роста. Если он понимает, что за 2–3 года может вырасти, он останется. Если нет — уйдёт туда, где этот рост возможен.
Обучение и развитие персонала
Я много раз убеждался: вложение в людей всегда окупается. Мы в ERA даём доступ к обучающим программам, тренингам, курсам, поддерживаем стремление учиться. Когда человек видит, что компания инвестирует в его развитие, он отвечает лояльностью. Важно не только формальное обучение, но и наставничество, передача опыта внутри команды. Это снижает вероятность, что кто-то будет искать рост «на стороне».
Обратная связь и участие сотрудников
Регулярные опросы, открытые встречи, честный диалог — всё это укрепляет доверие. Если человек может сказать о проблеме и его услышат, он не будет копить негатив. Мы используем инструменты, чтобы вовремя замечать сигналы: например, если сотрудник без повышения три года подряд, риск его ухода выше. Такая аналитика помогает действовать на опережение.\
Итог
Кадры решают всё, но решает и то, какие отношения мы с ними строим. Для Казахстана с его кадровым дефицитом удержание талантов — стратегическая задача. Решение во многом в руках руководителей. Если мы будем лидерами, а не «начальниками», будем уважать людей, давать им рост и гибкость, то и уходить им не захочется.
